Золотые правила оценки эффективности руководителей в продажах
В резюме руководителей сферы продаж часто указано “всех победил”, “всех выиграл”, “был во всем первым”.
Как распознать сильного кандидата на позицию директор по продажам?
Как понять - кандидат говорит правду о своих достижениях или преувеличивает?
А если с точки зрения операционного менеджмента, как удостовериться, в том, что он умеет управлять?
Ниже инструменты для рекрутеров, которые помогут распознать сильного кандидата.
С первых минут интервью с кандидатом необходимо задать вопрос - как называется результат вашего управления и в чем он измеряется?
Эффективный менеджер ответит: я исполнял бюджет по доходной части, выполнял его на …% (или в рублях). Образ моего результата - чистая прибыль.
Неэффективный менеджер ответит: я отвечал за отличную и слаженную работу своей команды, которая вместе со мной выполняла план.
Часто кандидаты говорят “я увеличил продажи на 10%”. Тогда рекрутер должен уточнить с какого показателя он считает? Например, продажи увеличены с 100 млн до 110 млн. То есть, дельта 10 млн. После чего важно задать уточняющий вопрос - расскажите за счет каких действий вы нарастили эту дельту.
Например, кандидат на это отвечает “мы открыли новые магазины”. Но мы то с вами знаем, что при открытии новых точек продаж прибыль, само собой, увеличится. Другое дело - когда руководитель в продажах умеет управлять ростом продаж за счет глубокого операционного менеджмента.
Сильный кандидат ответит “я проанализировал существующие продажи, выявил топ 50 самых продаваемых позиций (здесь приводит данные в цифрах), сверил сколько на остатках (цифры), переместил остатки на те магазины, где не хватало этих позиций (число магазинов). Оценил персонал, оказалось, что часть персонала не продавали этот товар (сколько). Распределил планы по продажам на магазины и между всеми сотрудниками и в итоге через (период) продажи увеличились на (сумма/% или в штуках)”... В этом ответе есть причинно-следственная связь, конкретные действия и цифры. Никаких общих фраз про сплоченную команду и эгегей менеджмент.
Часто кандидаты отвечают общими фразами или начинают юлить, думая, что рекрутер не способен оценить компетенции управления продажами. Зря.
Что важно получить от кандидата на интервью:
1) он должен назвать свой результат, сравнить с результатами прошлых периодов 2) все результаты должны измеряться цифрами абсолютными и/или относительными 3) объяснить понятными словами за счет каких действий он получил этот результат
Пример общения с псевдо эффективным кандидатом, который утверждал, что "имеет хороший" опыт операционного управления ростом продаж:
В моей зоне ответственности продажи выросли на 400%. Сколько было и сколько стало в абсолютных цифрах? Было 200 000 млн/мес, стало 1 млрд/мес За счет чего? За счет маркетинговой кампании, мы ввели новый ассортимент. В связи с чем возникла такая кампания? Центральный офис ввел новую линейку. А я ее внедрял.
Если вам нужен кандидат который умеет внедрять новый продукт, то этот опыт подходит. Но на позицию директор по продажам с обычными стандартными задачами по управлению увеличением продажами через операционный менеджмент, этот кандидат слаб. Либо надо копать дальше и искать у него опыт операционного управления, а не внедрения нового продукта.
Основные KPI, которых достаточно рекрутеру, чтобы понять сильный кандидат или нет: LFL - сравнение показателей продаж на момент времени с предыдущим годом. EBITDA - доналоговая прибыль. Формула = доходы - расходы. Нам интересен не сам показатель, а его отношение к выручке. Важно, чтобы менеджер знал как этот показатель растет или падает год к году Доля рынка - в розничных продажах может измеряться в штуках и в представленности магазинов на территории
Сильный кандидат: должен объяснить как он управлял этими показателями через конкретные действия, объясняя конкретными цифрами в абсолютном или относительном (%) выражении (шт или руб). объясняется простым языком, который понятен даже школьнику.
Кейс для примера:
Кандидат говорит “я поднял долю рынка до 25%” Какая была доля? Была 24% , стала 25% За счет чего вы приросли на 1%?
Слабый кандидат скажет: мы привезли крутые чехлы, стали их продавать и продажи увеличились
Сильный кандидат ответит: я все посчитал - чтобы прирасти на 1% и получить долю 25%, нам надо продать 1700 чехлов. Оценил команду. Оказалось, что из всей команды продавали чехлы на тот момент всего 50 человек. Я посчитал остатки, понял, что для активных продаж не хватает … шт чехлов. Тогда мы заказали у ЦО недостающие чехлы и завезли во все магазины в необходимом количестве. Поставил задачу каждому продавцу в магазинах в день продавать хотя бы 1 чехол. А потом я каждый день следил за динамикой продаж. Через месяц мы сделали план.
Материал подготовлен на основе эксклюзивного интервью для TASHIKA GROUP, Михаил Лямцев, управлял регионами в компаниях Евросеть ритейл, Теле2 Ритейл, АО Тандер Магнит. На сегодняшний день владеет собственным розничным бизнесом.